Entwicklung der Arbeitsteilung in der IT

Eine Beobachtung von innen

Beim Zahnarzt fällt einem manchmal etwas auf, das mit Zähnen gar nicht so viel zu tun hat. Früher war ein Zahnarztbesuch oft eine geschlossene Angelegenheit: Untersuchung, Diagnose, Behandlung – alles in einer Praxis, oft in einer Sitzung. Heute ist das anders. Die Hauszahnärztin schaut, bewertet, verweist weiter. Der Kieferchirurg übernimmt den Eingriff. Das Labor fertigt die Komponenten. Die Nachsorge erfolgt möglicherweise wieder an anderer Stelle. Was zunächst wie medizinischer Fortschritt wirkt, ist gleichzeitig Ausdruck eines allgemeinen Musters: Arbeit wird spezialisierter, stärker verteilt und damit auch stärker abhängig von Koordination.

Dieser Gedanke lässt sich erstaunlich gut auf die IT übertragen. Wer seit zwanzig Jahren in IT-Organisationen arbeitet, hat diese Veränderung nicht nur technisch erlebt, sondern vor allem organisatorisch. Die Systeme sind komplexer geworden – das ist offensichtlich. Weniger offensichtlich ist, dass sich mit der Technik auch die Arbeitsweise, die Verantwortung und sogar das Vertrauen innerhalb der Organisation verändert haben.

Die Zeit der kleinen Strukturen

Vor zwanzig Jahren war die IT in vielen Organisationen deutlich kleiner. Nicht unbedingt gemessen an der Bedeutung, aber an ihrer organisatorischen Ausprägung. Es gab wenige Abteilungen, häufig sogar nur eine zentrale Einheit, in der fast alles zusammenlief. Die Rollen waren weniger formal getrennt. Vieles funktionierte über Gewohnheit, Erfahrung und persönliche Zuständigkeit.

Man wusste, wer den Mailserver betreut. Wer sich um das Netzwerk kümmert. Wer nachts angerufen wird, wenn die Backup-Jobs fehlschlagen. Diese Zuständigkeiten standen selten in Prozesshandbüchern. Sie waren bekannt, weil man miteinander arbeitete.

Oft gab es einige wenige besonders erfahrene Personen, die weit über ihre offizielle Stellenbeschreibung hinaus wirkten. Sie waren nicht „Leitung“, nicht „Architektur“, nicht „Governance“. Aber sie hatten Überblick, Einfluss und Vertrauen. In gewisser Weise waren sie informelle Stabsstellen. Sie entschieden nicht per Organigramm, sondern durch Erfahrung und durch das Vertrauen, das andere in ihr Urteil hatten.

Gerade diese Personen hielten die IT zusammen. Sie verbanden Themen, die formal gar nicht zusammengehörten. Sie wussten, dass ein Problem im Filesystem später Auswirkungen auf ein Fachverfahren haben konnte. Sie kannten historische Entscheidungen und technische Altlasten. Vor allem aber konnten sie Zusammenhänge schnell einschätzen.

Als IT noch experimenteller war

Rückblickend hatte IT-Arbeit in vielen Einrichtungen damals etwas, das man heute eher mit Startups verbindet.

Man probierte Dinge aus. Neue Dienste wurden installiert, getestet, den Nutzenden angeboten und verbessert. Vieles entstand explorativ. Nicht alles war perfekt dokumentiert, nicht alles vollständig abgesichert. Aber die IT war häufig ein Ort des Ausprobierens.

Sie war oft sogar vor den Anforderungen. Nicht der Fachbereich kam zuerst mit einem Bedarf, sondern die IT brachte Ideen mit. Neue Webdienste, erste Kollaborationsplattformen, virtuelle Server, digitale Workflows – vieles entstand, weil jemand einen Nutzen sah und etwas einfach möglich machte.

Das bedeutete auch ein anderes Selbstverständnis: Die IT war Gestalterin. Nicht nur Unterstützerin.

In vielen Organisationen war das die Zeit, in der Innovation stark von Einzelpersonen ausging. Wer eine Idee hatte, setzte sie um. Wenn sie funktionierte, fanden sich Nutzer. Wenn nicht, wurde sie verändert oder eingestellt.

Das klingt heute fast improvisiert. War es teilweise auch. Aber es war zugleich erstaunlich produktiv.

Der Übergang zur strukturierten Organisation

Mit wachsender Digitalisierung änderte sich das. Nicht schlagartig, sondern schrittweise.

Mehr Systeme bedeuteten mehr Verantwortung. Mehr Verantwortung bedeutete mehr Risiko. Mehr Risiko bedeutete mehr Struktur.

Aus wenigen Abteilungen wurden viele. Informelle Gruppen wurden formale Teams. Die klassische „IT-Abteilung“ zerlegte sich in klar definierte Bereiche: Infrastruktur, Netz, Sicherheit, Applikationsbetrieb/Anwendungen, Service Management, Projektmanagement.

Diese Entwicklung war sinnvoll. Niemand würde heute ernsthaft erwarten, dass dieselbe Person gleichzeitig eine Zero-Trust-Architektur plant, Kubernetes betreibt und den Lizenzvertrag einer Campus-Software verhandelt.

Aber mit der sinnvollen Spezialisierung entstand auch ein neuer Zustand: Organisation wurde sichtbar. Was früher über persönliche Beziehungen funktionierte, lief nun über formale Strukturen.

Die Konsequenz ist tiefgreifend: Wo Arbeit früher durch Nähe koordiniert wurde, wird sie heute durch Prozesse koordiniert.

Mehr Spezialisierung – mehr Koordination

Jede neue Spezialisierung bringt einen Gewinn an fachlicher Qualität. Aber sie erzeugt auch neue Schnittstellen.

Und jede Schnittstelle erzeugt Kommunikation.

Ein Problem ist heute selten nur ein Problem. Es ist ein Ticket. Es ist eine Zuständigkeitsfrage. Es ist ein möglicher Change. Es ist eine Priorisierung. Es ist eine Rückfrage. Es ist ein Abstimmungsprozess.

Das bedeutet: Ein wachsender Teil der IT-Arbeit besteht nicht in technischer Lösung, sondern in Abstimmung.

Je größer die Organisation wird, desto stärker wächst diese organisatorische Arbeit:

• Meetings,
• Freigaben,
• Statusberichte,
• Schnittstellenklärung,
• Eskalationen.

Das ist nicht nur Kommunikation. Es ist Bürokratie – im neutralen Sinn des Wortes. Verwaltung wird zur Voraussetzung, um arbeitsteilige IT zu betreiben.

Und damit steigt auch die Notwendigkeit von Hierarchie. Nicht immer als klassische Befehlskette, aber als Eskalationsstruktur: Wer entscheidet? Wer priorisiert? Wer trägt Verantwortung?

Die moderne IT ist nicht nur technisch komplex. Sie ist verwaltungstechnisch komplex geworden.

Standardisierung statt Experiment

Mit dieser Entwicklung veränderte sich auch die Haltung gegenüber Innovation.

Früher konnte man Dinge ausprobieren. Heute wird viel stärker gefragt:

• Ist das standardisierbar?
• Ist es dauerhaft pflegbar?
• Ist es sicher?
• Ist es integrierbar?
• Ist es supportbar?

Diese Fragen sind berechtigt. Aber sie verändern den Charakter von IT-Arbeit.

Die IT ist in vielen Organisationen nicht mehr vor der Welle. Sie läuft hinter ihr her.

Anforderungen entstehen in Fachbereichen, durch regulatorische Vorgaben oder externe Entwicklungen. Die IT prüft, priorisiert, standardisiert und kommuniziert Grenzen.

Ein erheblicher Teil moderner IT-Arbeit besteht darin, zu erklären, warum etwas möglich ist – oder warum nicht.

Die frühere Dynamik „Wir probieren das aus“ wird ersetzt durch:
„Unter welchen Bedingungen können wir das verantwortbar anbieten?“

Das erhöht Stabilität. Aber es kostet Tempo und manchmal auch Begeisterung.

Standards schaffen Ordnung – aber nicht Übersicht

Frameworks wie ITIL haben diese Entwicklung begleitet. Sie helfen, Prozesse zu definieren, Rollen zu klären und Abläufe nachvollziehbar zu machen.

Sie schaffen gemeinsame Begriffe:

• Incident,
• Problem,
• Change,
• Service.

Das ist wertvoll. Aber Standards beschreiben Prozesse, nicht Wirklichkeit.

Die informellen Wissenswege bleiben entscheidend. Wer kennt die Altanwendung? Wer weiß, warum ein Service nie migriert wurde? Wer kennt den Herstellerkontakt? Wer weiß, dass ein altes Skript nachts Abhängigkeiten erzeugt?

Diese Informationen leben selten im Prozessmodell. Sie leben in Köpfen.

Das ist der paradoxe Zustand moderner IT: Je stärker sie standardisiert wird, desto wichtiger bleibt implizites Wissen.

Wer kennt eigentlich noch das Ganze?

Eine der interessantesten Beobachtungen in großen IT-Organisationen betrifft den Service Desk.

Nicht weil dort das meiste Spezialwissen liegt. Sondern weil dort alle Probleme sichtbar werden.

Jede Störung, jeder Ausfall, jede Rückmeldung landet zuerst dort. Der Service Desk sieht nicht die tiefste technische Ursache, aber das Muster. Er erkennt, welche Dienste regelmäßig Probleme machen. Welche Übergaben nicht funktionieren. Welche Bereiche immer wieder Reibung erzeugen.

Während Spezialteams ihren Ausschnitt sehen, sieht der Service Desk die Symptome des Gesamtsystems.

Das ist bemerkenswert. Denn formal ist der Service Desk häufig die niedrigste Supportebene. Praktisch besitzt er oft das breiteste operative Lagebild.

Man könnte fast sagen: In vielen Organisationen ist der Service Desk die letzte Stelle, die die gesamte IT-Landschaft noch aus Nutzerperspektive kennt.

Das wirft Fragen auf. Sitzt das umfassendste Verständnis der realen IT vielleicht dort, wo die Probleme sichtbar werden – nicht dort, wo Systeme geplant werden?

Der Verlust von Vertrauen

Ein Punkt wird in Diskussionen über IT-Transformation selten offen benannt: Vertrauen.

Früher war Vertrauen oft selbstverständlich. Nicht, weil alles einfacher war, sondern weil man die Menschen kannte. Wer etwas betreute, war sichtbar. Wer Verantwortung hatte, war erreichbar. Wer ein Problem lösen konnte, war bekannt.

Heute ist das schwieriger.

Nicht weil Mitarbeitende weniger kompetent wären. Sondern weil die Komplexität höher ist. Niemand kann alle Systeme überblicken. Niemand kann alle Entscheidungen nachvollziehen.

Und damit sinkt Verstehbarkeit.

Vertrauen entsteht aber durch Verstehbarkeit. Wenn ich nachvollziehen kann, was andere tun, entsteht Sicherheit.

Wenn Prozesse so komplex werden, dass niemand mehr den Gesamtzusammenhang kennt, verändert sich Vertrauen.

Es verschiebt sich:

• von Personen zu Rollen,
• von Erfahrung zu Prozessen,
• von Beziehung zu Dokumentation.

Man vertraut nicht mehr primär Menschen, sondern Systemen:

• dem Ticket,
• dem Prozess,
• dem Freigabeschritt,
• der Governance.

Das ist rational. Aber es verändert Kultur.

Was dabei manchmal verloren geht, ist das Gefühl gemeinsamer Verantwortung. Früher konnte man sich auf einzelne Menschen verlassen. Heute muss man sich darauf verlassen, dass die Struktur funktioniert.

Das ist nicht dasselbe.

Die Vorteile bleiben real

Trotz aller Kritik: Die Entwicklung ist nicht falsch. Sie war notwendig.

Spezialisierung schafft Qualität. Sicherheit ist professioneller. Dienste sind stabiler. Verantwortlichkeiten sind nachvollziehbarer. Vertretungen sind planbarer.

Gerade in großen Organisationen wäre die frühere informelle Arbeitsweise heute nicht tragfähig. Zu viele Anforderungen, zu viele regulatorische Rahmenbedingungen, zu viele Abhängigkeiten.

Auch die Standardisierung ist nicht bloß Bürokratie. Sie ist Voraussetzung für Betrieb.

Ohne sie wäre moderne IT kaum beherrschbar.

Die eigentliche Herausforderung: Verbindung

Vielleicht liegt die entscheidende Kompetenz heute nicht mehr in Spezialisierung selbst.

Spezialisierung gibt es genug. Schwieriger ist etwas anderes: Zusammenhänge herstellen.

Wer versteht, wie Teams zusammenarbeiten? Wer erkennt systemische Wechselwirkungen? Wer sieht, dass ein organisatorischer Engpass wichtiger ist als ein technischer?

Diese Rolle ist oft nicht klar benannt. Sie liegt zwischen Technik und Management. Zwischen Betrieb und Strategie. Zwischen Fachlichkeit und Kommunikation.

Sie wird wichtiger, je stärker Arbeit aufgeteilt ist.

Denn ein arbeitsteiliges System funktioniert nicht dadurch, dass alle ihre Teilaufgaben gut machen. Es funktioniert nur, wenn die Teile zusammenspielen.

Und genau dort liegt das zentrale Problem moderner IT-Organisationen: Das Zusammenspiel ist schwerer geworden als die Einzelaufgaben.

Der Preis des Fortschritts

Die letzten zwanzig Jahre haben IT professioneller gemacht. Sie haben Qualität erhöht, Sicherheit verbessert und Skalierung ermöglicht.

Aber sie haben auch etwas verändert, das schwer messbar ist:

• Übersicht,
• Vertrauen,
• informelle Handlungsfähigkeit,
• gemeinsames Verständnis.

Die moderne IT ist leistungsfähiger denn je. Gleichzeitig ist sie für viele Beteiligte schwerer durchschaubar als je zuvor.

Vielleicht ist das unvermeidbar. Vielleicht gehört es zu jeder komplexen Organisation.

Aber es lohnt sich, darüber nachzudenken. Denn viele Probleme moderner IT entstehen nicht durch schlechte Technik, sondern durch die Lücken zwischen ihren spezialisierten Teilen.

Je mehr sich Organisation in einzelne Zuständigkeiten aufteilt, desto wichtiger wird die Fähigkeit, Verbindungen zu erkennen. Nicht jede Aufgabe braucht einen Spezialisten. Aber jedes System braucht Menschen, die verstehen, wie Spezialisten zusammenwirken.

Vielleicht ist das die eigentliche Schlüsselkompetenz der nächsten Jahre: nicht mehr alles selbst zu können, sondern das Ganze noch denken zu können.

Weiterführende Literatur

• Durkheim – The Division of Labour in Society
  Émile Durkheim beschreibt in The Division of Labour in Society die gesellschaftliche Arbeitsteilung nicht nur als ökonomisches Prinzip, sondern als Grundlage moderner sozialer Ordnung. Viele Gedanken lassen sich überraschend gut auf heutige IT-Organisationen, Softwareentwicklung und digitale Infrastrukturen übertragen.
• Iden & Eikebrokk – ITSM review
  Jon Iden und Tom Roar Eikebrokk betrachten in Implementing IT Service Management: A systematic literature review die IT weniger als Sammlung technischer Einzeltätigkeiten, sondern als prozess- und serviceorientierte Organisation. Der zentrale Gedanke lautet: Moderne IT funktioniert nicht mehr primär über einzelne Spezialisten, sondern über koordinierte Serviceprozesse.
• Perrow – Normal Accidents
  Interessant ist die Analyse hochkomplexer und eng gekoppelter Systeme („complex tightly coupled systems“). Ähnliche Strukturen finden sich heute in großen IT-Organisationen, verteilten Entwicklungsumgebungen und digitalen Infrastrukturen. Arbeitsteilung erhöht Effizienz und Expertise, erzeugt aber: Wissenssilos, Koordinationsprobleme, Kommunikationsverluste, unklare Verantwortlichkeiten. Das entspricht Perrows Idee der „unerwarteten Interaktionen“. Er beschreibt, dass Organisationen lernen, mit kleinen Fehlern zu leben. Im IT-Kontext könnten das beispielsweise bekannte „Workarounds“, technischen Schulden, stillschweigend akzeptierten Sicherheitslücken oder manuelle Sonderprozesse sein.
• Davenport & Prusak – Working Knowledge
  Behandelt zentrale Probleme, die in arbeitsteiligen IT-Organisationen entstehen aus der Perspektive des Wissensmanagements: Verteilung von Wissen, Koordination spezialisierter Expertise und Umgang mit implizitem Wissen. Wissen steckt oft nicht in Dokumentationen, sondern in Personen, Routinen und informellen Praktiken wie beispielsweise bei historisch gewachsenen Systemen, lokalen Skripten, Konfigurationswissen, Troubleshooting-Erfahrunge oder Wissen über Abhängigkeiten. Wissensmanagement wird als organisatorische Infrastruktur eingeordnet.
• Davenport – Working with AI
  Erweitert die Perspektive, indem KI als zusätzlicher „Akteur“ in die Arbeitsteilung eintritt, der nicht nur Wissen speichert, sondern Teile der kognitiven Arbeit selbst übernimmt (z. B. Analyse, Klassifikation, Entscheidungsunterstützung). Dadurch verschiebt sich Arbeitsteilung von einer rein interpersonellen Struktur zu einer hybriden „Mensch-KI-Kooperation“, in der Aufgaben dynamisch zwischen Menschen und Algorithmen verteilt werden. Zukunftsseitig zeichnet sich eine stärkere „augmentierte Organisation“ ab, in der IT-Arbeit nicht mehr nur koordiniert, sondern kontinuierlich durch KI-Systeme reorganisiert wird, wodurch neue Rollen wie AI-Orchestrierung und Governance von KI-Entscheidungen entstehen könnten.
• Senge – The Fifth Discipline
  Zentral ist hier das Konzept der „Lernenden Organisation“: Statt isolierter Arbeitsteilung sollen Teams systemisch denken und Rückkopplungsschleifen verstehen. Besonders wichtig ist die Idee der „Systemdynamik“: Probleme entstehen nicht in einzelnen Bereichen, sondern aus Wechselwirkungen zwischen ihnen. Nicht maximale Spezialisierung steht im Vordergrund, sondern die Fähigkeit, über Team- und Systemgrenzen hinweg gemeinsam zu lernen und Verantwortung für das Gesamtsystem zu übernehmen.
• Kotlarsky et al. – IT coordination study
  Die Studie untersucht, wie stark verteilte und spezialisierte IT-Arbeit überhaupt noch koordiniert werden kann. Im Kern zeigt die Studie, dass zunehmende Arbeitsteilung in IT-Projekten nur dann funktioniert, wenn Koordination nicht nur formal über Prozesse, sondern auch sozial über gemeinsame Praktiken, Kommunikation und geteilte „boundary objects“ (z. B. Tickets, Artefakte, Prototypen) abgesichert wird. Besonders betont wird, dass technische und organisatorische Arbeitsteilung nicht automatisch Effizienz erzeugt, sondern koordinationsintensive Abhängigkeiten schafft, die aktiv gemanagt werden müssen. Die Studie verschiebt den Blick weg von der Frage wie teilt man IT-Arbeit sinnvoll auf? hin zu wie hält man stark verteilte IT-Arbeit überhaupt zusammen? – also Koordination als Gegenstück zur Arbeitsteilung.
• Wolfgang Lamprecht – Schaffe Vertrauen, rede darüber und verdiene daran
  Wolfgang Lamprecht beschreibt Vertrauen als zentralen Mechanismus zur Koordination arbeitsteiliger Strukturen. Mit zunehmender Spezialisierung ersetzt Vertrauen teilweise formale Kontrolle und ermöglicht effiziente Zusammenarbeit trotz unvollständiger Information. Gleichzeitig wird Vertrauen als wirtschaftlich relevante Ressource verstanden, die durch Kommunikation und Reputation aufgebaut und genutzt werden kann. In modernen Arbeits- und Netzwerkstrukturen trägt es damit sowohl zur Reduktion von Komplexität als auch zur Wertschöpfung bei.
• Niklas Luhmann – Organisation und Entscheidung
  Arbeitsteilung ist bei Luhmann primär Entscheidungs- und Kommunikationsstruktur, nicht Aufgabenzerlegung. IT-Arbeitsteilung stabilisiert sich über Standards (bei Luhmann Programme), Kommunikationswege und Rollen. Vertrauen ist notwendig, um Unsicherheit und nicht kontrollierbare Entscheidungsabhängigkeiten in komplexen, verteilten IT-Systemen zu bewältigen denn Organisationen funktionieren nur, weil Entscheidungen aneinander anschließen, obwohl jede Entscheidung Risiken enthält. Arbeitsteilung erzeugt genau diese Schnittstellen, an denen Vertrauen notwendig wird.
• Kellerman & Markert – KI in der Arbeitswelt (APUZ)
  Im APuZ-Artikel „KI in der Arbeitswelt“ wird Arbeitsteilung im IT-Kontext als Teil einer umfassenden Transformation verstanden: KI verschiebt Arbeitsteilung von menschlicher Spezialisierung hin zu einer soziotechnischen Aufteilung zwischen Mensch und System, wobei IT nicht nur unterstützt, sondern selbst aktiv Aufgaben und Prozesse neu strukturiert. Gleichzeitig entstehen neue Ungleichheiten und Polarisierungen, deren Ausprägung politisch und organisatorisch mitgestaltet wird.
• Stefan Kühl – Daumenregeln zum Umgang mit brauchbarer Illegalität
  Stefan Kühl schreibt darüber, dass stark ausdifferenzierte IT-Organisationen häufig mit Regelkonflikten und Koordinationslücken zwischen spezialisierten Bereichen konfrontiert sind. In solchen Strukturen entstehen informelle Praktiken, die formale Regeln bewusst oder unbewusst umgehen, um handlungsfähig zu bleiben. Diese „brauchbare Illegalität“ wird dabei nicht als Störung, sondern als funktional notwendige Ergänzung zur formalen Organisation beschrieben. Vertrauen spielt eine zentrale Rolle, da Akteure darauf angewiesen sind, dass solche Regelabweichungen situationsangemessen und nicht destruktiv eingesetzt werden. In der IT-Arbeitsteilung stabilisiert Vertrauen damit genau jene informellen Praktiken, die notwendig sind, um komplexe Systeme trotz starrer Prozesse funktionsfähig zu halten.